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• 从业务骨干走向管理-提升基层管理人员管理技能

  2015-02-24...
  查看详情>> 引题—如何学习这门管理课程？ 分组、选组长、定小组名称 1.在正式讲管理课程之前，先区分两个词：知识和智慧 2.参与式研讨：老师提问，学员参与 1）知识和智慧的区别 2）知识怎么样才能转化为智慧？--“学而时习之，不亦说乎？”，“学而不思则罔” 3）管理学发展历史 管理FOCUS （聚焦）在什么地方，关注在什么地方—人&事； 案例分享：《被称中子弹的人物的管理模式》（271法则） 《俄罗斯套娃玩具联想》 《小狗熊的故事》 第一单元主题：认识管理 破冰之旅讨论： 1.管理者需要具备什么素质？管理素质要素中，您认为哪一个要素是最重要的？ 2.案例讨论：老王到底做错什么了？ 一、 什么是管理？管理的概念和定义 二、 管理的组成部分和四要素分解 1. 计划；  2. 组织；  3. 领导；  4. 控制   案例分享：《巴林银行倒闭的启示》 三、 管理的核心：人力资源管理 四、 管理要达到什么目的？管理的四大终极目标 五、 管理的五个理念基础 六、 管理的最新理念： 1 每个一线管理人员和部门主管首先是人力资源经理 2 二八理论：马特莱定律”（Pareto principle），又称“二八定律”。 企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率 3客户理论 4 木桶理论 5 青蛙危机 6 跳蚤理论 7猴子理论 8鲶鱼效应等 七、 当前班组管理面临的管理难题和挑战、如何应对？ 1下属缺乏主动性 2下属责任心不够 3 下属工作热情不高 4 四类员工的管理方法：贡献型、冲锋型、安分守己型、萎缩型 本单元案例讨论： 1、如何提升本部门管理的水平和质量？ 2、如何评判一个班组或部门的管理是否优秀或成功？ 第二单元主题：认识管理者 课堂讨论： A从业务骨干转变为一名成功的管理人员应该具备什么样的成功要素？ B管理人员的地位和使命、管理人员的重要作用？ 一、 什么叫称职的管理者？业务骨干与员工的区别？ 二、 作为管理干部的十大角色定位和一线主管的角色转变 三、 管理干部的十大工作关系 四、 每个管理干部的四大管理职责 1 完成上级指定的经济目标 2 培养接班人 3 建设团队 4 辅导成长 案例分享：幼鹰在鸡群里长大的故事 五、 不良干部的六种类型 1 盲目执行型 2 专业型 3 勤奋型 4 江湖义气型 ? 平庸型 6 大撒把型 六、 中层干部的管理风格 七、 管理者的最佳管理模式或方式：刚柔相济、红脸+白脸 八、 管理者常见的管理误区 九、 管理者应具备的素质 1．做人； 2．做事； 3．个人具备的素质对照； 4．了解自己优点、缺点及如何改变自己。 案例介绍： 1.科学分工，岗位职责合理安排案例—闲置岗位的启示； 2.管理者没有制定工作标准和考核标准导致员工工作没有目标案例—没有评价体系的启示 3.分粥的故事—管理者职责是什么？ 第三单元主题：一名管理人员的行为态度塑造 课堂讨论： 1、你加入薪酬丰厚的“白板公司”吗？下属员工一贯很好，最近表现有问题，怎么办？ 2、你刚提拔为部门主管，但下属不配合，总说前任主管好，你怎么办？ 授课重点： 1．管理人员的十大素质要求 2. 如何执行规章制度 3. 如何执行上级的决策 4. 人活着，究竟是为了什么？ 5. 什么是人生的最高追求？ 6. 学会尊重下属和上级 7. 不良管理人员的种种表现 8. 如何提升自己和具备危机感？ 9. 怎样和老员工相处/怎样与新员工相处/怎样与领导相处/怎样与挑刺的人相处？ 案例分析： 优秀企业如何约束和培养业务骨干？ 第四单元主题：认识团队管理 课堂讨论： 从呼叫中心管理看班组管理：相互比较、找出相同之处。 一、何为团队？团队与班组的区别是什么？ 二、团队管理的7因素理论 三、优秀团队的特点和高效团队的必备条件 四、卓越团队的共同理念 五、不良团队的种种表现 六、团队管理的基本技能 七、团队管理常见的误区和解决方法 八、分析下属跟随你的原因和如何调动员工积极性的方法 案例分析： 用所学习的管理理论来分析和阐述某呼叫中心面临的部门管理危机。 讨论的结论： 1、 一线干部和中层管理人员必须具备极强的执行能力； 2、 一线干部和中层管理人员必须随时随地站在总裁和公司的角度看问题！ 第五单元主题：认识沟通管理 课堂讨论： 1.在我们公司和部门里，有哪些缺乏沟通的表现？原因是什么？ 2.如何处理问题员工？ 3.课堂游戏：有口难言 一、何为沟通？ 沟通内涵、沟通的重要性和意义 1、 沟通过程详解（员工的三个沟通层次、团队的三个沟通层次） 2、 沟通的形式、种类、过程和沟通层次 3、 一线管理人员的沟通技巧 1） 如何与上级沟通----案例分享：《贞观之治》影片片段（反例） 2） 如何与下属沟通----案例分享：上司与下属沟通经典对话（附阅读材料） 3） 如何与平级沟通 4） 沟通中应注意的问题 3、班组沟通管理十戒 4、班组沟通十大经验和高效沟通的“7C”原则 沟通案例介绍： 1、一个IT经理的无奈？ 2、 某外企总裁对索罗门事件处理的经验教训。 第六单元主题：认识激励管理 案例讨论：从“F电信公司的高薪资措施”看团队激励 一、什么是激励？ 1、激励的核心理论简介 2、马斯洛的激励观念 3、赫茨伯格的双因素理论 4、其他激励理论的类型：满意理论、期望理论 5、激励的形式：精神的和物质的 课堂练习： “大家来找碴”：检查一下本部门激励的效果和质量如何？ 二、激励的因素 1、人、人才、核心人才？ 2、“二八理论”的应用 3、树立标杆和典型的作用 4、EQ管理的奥秘 三、为什么要激励？ 课堂讨论：每招聘一个员工需要多少成本？ 1、员工跳槽对企业的影响 2、一线干部面对员工跳槽的有效措施 3、员工管理的理念基础 4、激励对下属员工管理的巨大影响 案例讨论： 五、激励都有哪些方法？ 1、管理下属员工的有效措施 2、激励的“黄金时间” 3、十二种不同的激励措施 4、快乐工作 5、知识型员工和技术型员工的激励管理策略 6、培训激励的十二条经验 案例介绍：海尔的激励机制等。 案例介绍： “雷尼尔效应”和对我们的启迪  热点问题回答、现场咨询 课程总结 阅读书目推荐
• 团队建设与管理 ——打造高绩效团队

  2015-02-22...
  查看详情>> 团队管理的基本概念 看教学片学管理：现场观看教学片段，讨论、分析何为团队？如何管理这样的团队？ 什么样的队伍才是团队？   高效团队的特征要素 创新思维和系统思考在团队管理的重要性 团队提升障碍 讨论、分享：看教学片段后讨论—团队成员基本技能、团队语言、团队目标、成员错误应对及处理； 二、团队发展与特征 团队个体行为基础（1.人性的假设；2.人口特征） 团队群体行为基础 团队的发展阶段的特征以及管理要点 分工与配合 团队演练—《寻找答案》-如何通过分工、配合、效率等行为来完成 教学片段分享：团队组织成员如何进行合作、分工、配合 三、团队管理中的沟通技巧 沟通的模型和原理 决定沟通成功的基本要素 人际沟通与组织沟通 改善你的人际沟通（故事分享：小孩、尼姑及和尚的故事） 实战操练 演讲的技巧：录像分享-欣赏演讲、分析、讨论 聆听的技巧：案例或教学片分享 团队的沟通技巧（1..如何与上级领导沟通；2.如何进行跨部门沟通；3.如何与下属沟通；） 教学片分享：如何与上级沟通？ 四、团队管理与激励 激励的基本原理（从员工的需求看激励） 你了解你的员工的需求吗？ 如何设立团队愿景与目标（MBO）【1.制度的建立、流程、沉淀、相关激励；2.演练游戏】 远景、目标的激励作用与技巧（案例分享：某公司激励上遇到难题） 授权管理与激励 目标激励与执行 工作设计的激励作用与方法 强化激励原理与应用 公平理论的应用（案例分享—某企业在招聘人员上遇到…） 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等） 五、团队文化与冲突 组织文化起源 团队文化特征 1.如何建立团队文化？--教学片分享：团队如何建立文化？ 2.教学片分享：团队共同语言如何统一 冲突的定义 冲突的类型与过程 冲突管理的技术 六、提升领导力与执行力 什么是领导 领导者理论 领导力的建立 如何建立信任（LMX）？ 案例：完美的上司 案例的启示 领导决策（领导者不要轻易把不同意见当噪音、杂音） 处理团队中最棘手的成员-教学片分享 如何打造一支钢铁团队：如何打造凝聚力 阅读推荐
• 有效沟通

  2015-02-21...
  查看详情>> 破冰之旅 课前测试 案例分析 演练与问题讨论：张经理的烦恼 通过案例分析自然过渡引出课程内容 思维导图式课程目录—一览2天课程全貌 有效沟通概述 1、导言：沟通的重要性 1) 决定业绩的三方面：态度、知识、技巧 2) 提高员工和个人的技能将变成一个企业和个人发展中的一个重要的核心竞争力 3) 请你思考知识与技巧有什么区别？ 4） 沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一 一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是：沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧 我们要学的沟通技巧（Skill）就是教学员如何去做，而不是如何去说 2、 有效沟通概述 1) 沟通的定义 2)沟通的三大要素 一定要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 沟通的两种方式 语言的沟通 肢体语言的沟通（奥巴马、希特勒的肢体语言案例） 4）.沟通的双向性 5）.沟通的三个行为：说、听、问 6）.案例分析：如何利用沟通的三个行为要素进行选聘人员？ 7）.测试题：会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例是多少？ 3、有效沟通三原则 原则1  谈论行为不谈论个性（案例） 原则2  要明确沟通 原则3  积极聆听（下节详述） 4、 沟通失败的原因 1）导致沟通失败的原因有哪些？ ◇缺乏信息或知识 ◇没有说明重要性(案例) ◇只注重了表达，而没有注重倾听（案例） ◇没有完全理解对方的话，以致询问不当 ◇时间不够 ◇不良的情绪 ◇没有注重反馈（案例） ◇没有理解他人的需求 ◇职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败 三、有效沟通技巧（之一） 完整的沟通过程：信息发送、接收、反馈 面对面的沟通是最好的沟通方式 通过图示说明沟通过程 有效发送信息的技巧 在发送信息的时候，需要注意以下几个问题： 问题1  选择有效的信息发送方式（How） 发送信息首先要考虑选择正确的方法 发送方式要根据沟通内容偏重度来选择 介绍几种常用的信息发送方式 案例分享：梁经理的电话沟通模式 问题2  何时发送信息（When） 问题3  确定信息内容（What） 问题4  谁该接受信息（Who） 问题5  何处发送信息（Where） 案例分享：蓝天公司裁员的前前后后。 关键的沟通技巧——积极聆听 在沟通中听比说更重要（案例） 测试：测试一下你的非语言交际能力如何？ 聆听的六大原则 有效聆听的四步骤 检查自己非有效聆听原因（附：检查表清单） 聆听的五个层次 教学片欣赏：唐太宗李世民是如何进行积极聆听的？ 有效反馈技巧 反馈的定义 反馈的类型 反馈是什么、不是什么 永远不要使用负面认知！ 无认知比负面认知更糟糕！ 四、有效沟通技巧（之二） 1、信任是沟通的基础 2、游戏：如何赢得这种信任？ 2、沟通的五种态度 3、建立合作态度的技巧 沟通中合作态度检查要点是什么？ 有效利用肢体语言 1）第一印象：决定性的七秒钟 2）测试题：你留给人的第一印象如何?     6、沟通视窗 1）沟通视窗的4个象限 2）沟通视窗的运用技巧 五、有效沟通的六个步骤 1、运用换位思考，可以使沟通更有说服力，同时树立良好的信誉！ 2、高效沟通的六大步骤 1）步骤一  事前准备 同下属沟通的准备要点是什么？ 2）步骤二  确认需求 确认需求的三步骤 问题的两种类型（案例） 两种类型问题的优劣比较与提问技巧 积极聆听技巧（案例） 3）步骤三  阐述观点 FAB原则 4）步骤四  处理异议 面对客户常用的拒绝借口，你如何应对？ 处理异议时，态度要表现出具有“同理心 5）步骤五  达成协议 6）步骤六  共同实施 六、人际风格沟通技巧 1、测试：测定你的交际风格 2、选择与沟通对象接近的方式 3、人际风格的4大分类 4、各类型人际风格的特征与沟通技巧 七、电话沟通技巧 1、接听、拨打电话的基本技巧和程序 1）接听、拨打电话的基本技巧 2）接听和拨打电话的程序 2、转达电话的技巧 1）关键字句听清楚了吗？ 2）慎重选择理由 3、应对特殊事件的技巧 1）听不清对方的话语 2）接到打错了的电话 3）遇到自己不知道的事 4）接到领导亲友的电话 5）接到顾客的索赔电话 八、怎样与上司进行沟通 1、向领导请示汇报的程序和要点 1）向领导请示汇报的程序 2）请示与汇报的基本态度 2、与各种性格的领导打交道技巧 1）控制型的领导特征和与其沟通技巧 2）互动型的领导特征和与其沟通技巧 3）实事求是型的领导和与其沟通技巧 3、说服领导的技巧 1）选择恰当的提议时机 2）资讯及数据都极具说服力（案例） 3）设想领导质疑，事先准备答案 4）说话简明扼要，重点突出 5）面带微笑，充满自信 6）尊敬领导，勿伤领导自尊 九、怎样与下属进行沟通 1、下达命令的技巧 1）正确传达命令意图 2）如何使部下积极接受命令（案例） 2、赞扬部下的技巧 赞美的作用 赞美的技巧 赞美卡的运用 3、批评部下的方法 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评 选择适当的场所 教学片分享：领导要赞美、包容、信任下属 十、接近客户的技巧 1、如何使用接近语言 什么是接近 接近注意点（案例） 从接触客户到切入主题的这段时间，你要注意下列两点： 迅速打开准客户的“心防” 学会推销商品前，先销售自己 常用的接近话语的要点 2、接近客户的技巧 面对接待员的技巧 面对秘书的技巧 会见关键人士的技巧 3、获取客户好感的六大法则 给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让你的客户有优越感 替客户解决问题 自己保持快乐开朗 利用小赠品赢得准客户的好感 十一、会议沟通技巧 会议的安排 测试：你在会议沟通活动中是否具有会议沟通行为要点？ 会议的安排要素 会议安排核查表 会议的主持 如何成功地开始会议 会议主持人的沟通技巧 如何圆满地结束会议 3、灵活地应对会议的困境 如何应对：某些人试图支配讨论的局面之场面 如何维持会场讨论气氛的平衡，避免某些人想争论之现象 如何制止：某些人和身边的人开小会 如何运用FAST法来解决：习惯性的跑题者 测试练习：如何更好地控制会议？
• 打造高绩效团队

  2015-02-21...
  查看详情>> （领导开训:强调学习的意义和纪律） 导言、关于学习的效率及学习方法分析 头脑风暴：您碰到哪些关于团队建设、团队管理、团队效能等问题？每人提一两个问题， 老师将这些问题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。 前言：团队基础知识概述（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴） 1、什么是团队 2、为什么要建立团队 3、团队有什么特征 4、企业成功的本质——团队绩效 案例分析：刘经理为什么一直忙碌 第一章、如何构建效能团队（头脑风暴、模拟演练、短片观看、案例分析） 高效能团队的八大特征 明确而坚定的目标 成员角色明确且技能互补 规模适中且绩效最佳 成员分担责任且齐心协力 成员平等交流且相互尊重 个人贡献得到认可和赞扬 向心力强，团队精神激昂 团队内部求同存异又有共同规范 建立高绩效团队的五大前提条件：5W1H 我们是谁 我们的定位在哪里 我们要成为什么 我们什么时候行动 我们为什么做 我们怎样行动 设定合理的目标 明确团队使命，制定清晰目标 明确性 衡量性 可接受性 可实现性 时限性 （二）聚焦——目标成功的保障 （三）坚定忠诚地执行目标和计划——让目标渗透人心 （四）分工明确，紧密合作，实现共同目标 （五）、目标管理的效果评估：KPI指标评估法、结果导向评估法、过程导向评估法 案例分析：三只鬣狗和一匹大斑马 分担领导，提高成员责任感 分担领导首先要负起应负的责任 分担领导要像领导一样主动思考 分担领导要像领导一样主动解决问题 分担领导要真诚地帮助同伴和需要的人 案例分析：一个犹太青年的故事 采取强有力的管控措施 打造透明化的经营环境 责任心是有效分解目标的基础 打造透明化的管控体系 跟踪和修正 适应不断的变化 信息透明化，打造跟踪平台 控制关键性因素 修正第一，质询第二 及时评估 公正：尊重事实和数据 公开：对与错必须明确 公平：王侯犯法与庶民同罪 促使员工进行自我管理 短片观看及案例分析：华为公司的团队管理模式                    碧桂园的团队管理模式 示范教导、模拟演练 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第二章、团队管理提升技巧（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 沟通技巧训练 影响沟通效果的因素 营造沟通氛围：沟通地点、沟通时间、双方情绪、灿烂笑容、赞美肯定、情绪调整 沟通六件宝：微笑、赞美、聆听、提问、关心、 “三明治” 深入对方情境 高效引导技巧 三明治法则 高效沟通四要诀 高效沟通六步曲 短片观看及案例分析：神医喜来乐的沟通技巧 小猪贝贝的沟通技巧 示范教导、模拟演练 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 团队成员授权技巧 明确员工的责任 完善团队的管理制度 培养员工的团队忠诚度 尊重团队成员的贡献，哪怕是一点点的贡献 培养成员的团队荣誉感 让团队成员共同制定团队价值观 信任 ——不要干涉员工的公正 塑造高绩效团队文化 建立团队的价值观 如何建立团队使命感 如何建立团队价值观 如何在实践中贯彻团队价值观 建立团队文化的四个关键词 协作 激情 公正 责任 宽容失败 成功者与失败者的不同之处 允许失败，就允许成功 允许不是——正确看待失败 转败为胜——越挫越勇 案例分析：马云的失败观 拒接平庸 平庸之徒的典型特征 借口很多 经验主义 容易满足 不断抱怨 思想消极——我觉得我无能为力 如何克服平庸 注重结果，拒绝借口 打破经验主义 数一数二和20-70-10曲线 立即行动 拒绝抱怨 案例分析：万科：团队激励与绩效考核案例 恒大：团队激励与绩效考核案例 房地产行业的团队激励与绩效考核正反案例 示范教导、模拟演练 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束： 重点知识回顾 互动：问与答 学员：学习总结与行动计划 企业领导：颁奖 企业领导：总结发言 合影：集体合影
• 研发团队与沟通管理（高级班）——打造高绩效的研发团队

  2015-02-20...
  查看详情>> 团队管理的基本概念 看影片学管理：现场观看影片片段，讨论、分析何为团队？如何管理这样的团队？ 什么样的队伍才是团队？   高效团队的特征要素 研发团队管理的重要性 研发团队组织和成员特点 研发团队提升障碍 讨论、分享：看录像片段后讨论—研发团队成员基本技能、团队语言、团队目标、成员错误应对及处理； 二、团队发展与特征 团队个体行为基础（1.人性的假设；2.人口特征） 团队群体行为基础 团队的发展阶段的特征以及管理要点 机械化的组织和适应性的组织 分工与配合 团队演练—《寻找答案》-如何通过分工、配合、效率等行为来完成 三、研发团队管理中的沟通技巧 沟通的模型和原理 决定沟通成功的基本要素（1.沟通中问题案例；2.讨论：沟通偏差中的根本原因） 人际沟通与组织沟通（1.沟通前的计划准备工作；2.人际沟通；3.组织沟通） 改善你的人际沟通（故事分享：小孩、尼姑及和尚的故事） 实战操练 演讲的技巧：录像分享-欣赏演讲、分析、讨论 聆听的技巧：案例分享 研发团队的沟通技巧（1.内部沟通中的问题；2.外部沟通中的问题；3.如何与上级领导沟通-.录像分享；4.如何进行跨部门沟通；5.如何与下属沟通；6.如何与客户沟通-案例分享） 项目实施中的沟通方法（案例：项目经理与研发人员沟通） 四、研发团队管理与激励 激励的基本原理（从员工的需求看激励） 你了解你的员工的需求吗？（讨论：研发部门是否为研发工程师规划职业发展？） 如何设立团队愿景与目标（MBO）【1.制度的建立、流程、沉淀、相关激励；2.演练游戏】 远景、目标的激励作用与技巧（案例：某电信产品研发公司激励上遇到难题） 授权管理与激励 目标激励与执行 工作设计的激励作用与方法 强化激励原理与应用 公平理论的应用（案例分享—某IT企业和消费电子企业在招聘研发工程师上遇到…） 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等） 五、团队绩效管理与评估以及团队效率提升 案例故事分享-合理、有效制度的建立 绩效规划 绩效承诺 绩效辅导 绩效评估与应用 团队绩效的提高（1.讨论：研发团队绩效提高的方法；2.录像分享：团队绩效与个人绩效关系） 一般会议组织技巧 头脑风暴会议技巧 技术评审会议的技巧（1.评审要素表；2.资深工程师如何贡献经验？） 研发团队文化与冲突 组织文化起源 团队文化特征（1.如何建立研发团队文化？2.录像分享：团队共同语言如何统一） 冲突的定义 冲突的类型与过程 冲突管理的技术 谈判的定义 谈判的类型与过程 谈判的技巧 七、提升领导力与执行力 什么是领导 领导者理论 领导力的建立 如何建立信任（LMX）？ 案例：完美的上司 案例的启示 领导决策（1.领导者不要轻易把不同意见当噪音、杂音；2.领导决策案例分析） 处理团队中最棘手的成员-录像分享 如何打造一支钢铁团队：如何打造凝聚力 八、总结：建立高效的研发团队 建立以市场为导向的研发管理体系 建立跨部门运作的端到端流程机制 建立以目标为导向的绩效管理体系 建设严谨、轻松、开放的研发文化 阅读推荐
• 研发绩效管理与员工激励高级实务

  2015-02-15...
  查看详情>> 研发绩效管理概述 •企业为什么要做研发绩效管理？ 企业如何做好研发绩效管理？ 人力资源管理大厦 •什么是绩效 •如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核） •绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系） •绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒） •研发绩效管理中人和组织的困惑（附：阅读参考材料） •员工的困惑 •经理的困惑 •对组织的回报 •研发绩效管理的独特性 •研发人员的特点 •研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）-冰山模式 •讨论：研发人员应该具备哪些素质？ •对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的五大因素、翁格玛利效应） •研发管理者的特点 ••讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？ •绩效管理中的核心问题（六大核心问题） •绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论 实例分享 A公司的绩效管理循环 B公司的绩效管理循环 讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！） 基于战略和流程的研发组织KPI体系设计方法 •KPI的定义 •为什么要引入KPI •KPI的作用 •KPI与目标的关系 •KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏） •明确组织的战略和战略目标 •确定公司的KRA及KPI •确定部门的关键职责及衡量指标 •将公司KRA及KPI分解到相关部门 •确定公司的核心流程及其KPI •将流程KPI分解到相关部门 •对部门衡量指标进行筛选和确认 •制作各部门KPI管理表 •平衡积分卡简介 应用BSC确定公司KPI（战略地图） KRA方法介绍 •KRA及KPI KRA举例（参考） 案例：某通讯公司的KRA及KPI SCOR模型的5个绩效属性 基于战略和流程的研发KPI体系设计方法综述 演练：请根据老师设计场景公司或学员公司画出该公司的KRA及KPI  鱼骨图并分解到部门 案例分享： •国内某知名通讯企业关于产品线的考核指标 南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例 研发岗位绩效指标分解设计方法及实施规则 •研发绩效计划 •研发绩效计划的前提条件和参与人员 研发绩效计划的定义： 3.1.2.1 上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作; 3.1.2.2定义岗位绩效评定方法; 3.1.2.3分析并计划克服工作障碍; 3.1.2.4就工作达成一致共识的过程。 研发绩效计划制定流程 3.1.3.1 上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作; 3.1.3.2 重新明确岗位职责 3.1.3.3 选择、分解KPI到岗位 确定各KPI的权重 确定基本目标值和挑战目标值 检查 讨论：如何将研发绩效计划中的定性目标SMART化？ 研发岗位绩效指标示例（如：研发中心某职能部门经理岗位绩效指标） 展示：研发不同岗位的绩效计划表 业界优秀实践PBC介绍 3.1.7.1  PBC是什么？ 3.1.7.2  为什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ 3.1.7.4  PBC制定的要求 研发绩效目标之来源 演练：运用PBC制定岗位（或个人）绩效计划目标 如何在研发绩效计划阶段激励下属？ 录像分享：如何激励下属研发绩效辅导 研发绩效辅导 3.2.1•实施绩效辅导的原因 3.2.1.1 •员工的收益 3.2.1.2管理者的收益 3.2.2 •实施绩效辅导的方式 3.2.2.1 经常性指导 3.2.2.2定期回顾 3.2.3绩效辅导中冲突产生的原因 3.2.4面对冲突，你像哪种动物？ 3.2.5 •演练：如何辅导不同类型的人 3.2.6 案例分享 研发绩效考核/反馈 绩效考核在绩效管理中的位置及作用 绩效考核的流程 人力资源部同研发主管之间的角色分工 绩效考核的信息来源 绩效考核关注点 绩效考核的误区 企业在奖励员工方面最常犯的十大错误 绩效考核案例讨论（成功案例和失败案例） 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系 研发项目开发团队考核的方法 研发人员有效沟通的障碍 绩效沟通的基本原则 绩效反馈的方法 讨论：如何面对员工质疑或投诉 案例讨论：无效的绩效面谈 演练：绩效沟通/沟通面谈 教学片分享：如何处理绩效差下属？ 绩效考核结果运用 绩效考核结果运用的领域 研发薪酬的构成及特点 研发薪酬制度的三个平衡 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系 如何根据绩效及任职资格调整薪酬 3.4.5.1研发人员的双重晋升机制 3.4.5.2技术任职资格等级划分 任职资格认证与绩效考核之间的关系 研发管理有效的激励措施 激励的重要性（员工的需求与激励） 你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）       --（某通信系统控股有限公司绩效评估的失败案例分析） 如何在绩效管理中有效激励员工？ 公司愿景和团队愿景关系 团队远景设立（实战演练：远景设定） 如何设立团队目标（MBO） 目标激励作用与技巧 授权管理与激励 目标激励与执行 如何强化激励（小狗与员工） 公平与激励——客观公平存在吗？ 如何在实际管理中应用这一激励手段？ 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等） 课程总结 阅读书目推荐
• 研发人员职业素养及职业规划

  2015-02-15...
  查看详情>> 1．综述：研发人员能力素质要求 1.1什么是研发人员的职业化 1.2研发人员必备的核心能力 1.3优秀研发人员必备职业意识和心态 2.研发人员必备职业能力与意识 2.1全局意识 2.1.1认识企业的本质/员工与企业的关系（工程师做任何事情都要从公司经营的需要出发来考虑，建立技术人员应有的全局意识） 2.1.2研发人员如何理解企业文化的认知与适应（责任意识、主动性、守信、质量、守法、服务意识等） 2.1.3研发工作要跟随企业战略方向、符合高层的管理意图 2.2创新意识 2.2.1研发企业利润的来源 2.2.2研发中有哪些方面的创新 2.2.3研发创新的正确理解 2.2.3.1不要为了创新而创新（避免推翻现有成熟方案，为方案创新而创新） 2.2.3.2产品演进是更重要的创新手段 2.2.3.3创新要从客户的角度出发来考虑，而不是完全从技术角度来考虑 2.2.4研发创新要点 2.2.5研发的创新要围绕着客户需求来进行（案例） 2.2.6创新思维与方法 2.2.7老产品维护中的创新 2.3质量意识 2.3.1质量的重要性 2.3.2什么是产品质量 2.3.3产品质量的评价标准 2.3.4产品质量与过程质量 2.3.5愈早发现缺陷愈好 2.3.6如何做好技术评审 2.3.7产品测试的正确认识 2.3.8测试的基本知识 2.3.9DFX（如何在设计中构建质量、可维护性、可测试性、可生产性等） 2.3.10质量成本的构成 2.4市场意识 2.4.1什么是市场意识 2.4.2如何辩证的看待研发和市场的关系 2.4.3关注客户需求（$APPEALS模型） 2.4.4需求分类，BSA 2.4.5满足产品标准是做好本职工作的基础、是工作的最低要求，要考虑在临床上如何方便使用 2.4.6研发与市场哪个更重要 2.4.7如何进行竞争分析（案例） 2.5流程意识 2.5.1什么是流程？ 2.5.2流程的价值：（案例：流程执行不应成为效率低下的借口） 2.5.3流程的要素 2.5.4流程执行与制定的注意事项（如何避免流程与实际操作形成“两张皮”（案例：风险分析----技术文档执行存在编码完成后再补文档的问题） 2.5.5如何理解先僵化，后优化 2.5.6正确建立流程意识 2.6改进意识 2.6.1持续改进的意义 2.6.2系统性思维：像中医一样思考 2.6.3 “5Why”的改进方法 2.6.3.1 IPD流程框架 2.6.3.2产品管理改进的5个发展阶段 2.6.3.3 IDEAL改进模型 2.6.3.4戴明环（Deming） 2.6.3.5过程改进的五级模型 2.7执行意识 2.7.1什么是执行力 2.7.2研发人员的执行力：达成一致就要不折不扣执行 2.7.3能力与意愿的关系 案例讨论：干一行、爱一行、专一行 2.7.4授权与执行 2.8保密意识 2.8.1知识产权保护意识， 2.8.2设计开发中的技术保密 2.8.3在与友商、供应商、同学、同事、亲属等交往的过程中如何处理保密问题 2.9成本意识 2.9.1认识研发成本的构成（开发、返工、维护、沟通成本）（成本的冰山模型） 2.9.2如何在研发工作中融入成本理念 2.9.3如何降低开发成本 2.9.4如何降低不良质量的成本（返工、维修、维护）；提高产品质量、降低产品开发综合成本的方法 3研发人员的核心能力素质 3.1成就动机/目标导向 3.1.1成就动机的层次及各层次表现 3.1.2成就动机在研发工作中的具体表现 3.1.3如何使用成就动机进行有效激励？ 3.2主动性 3.2.1何为主动性？（工作主动性、主动沟通、主动交流、主动寻找资源……） 3.2.2主动性的不同层次及表现 3.2.3为何要主动承担？ 3.3团队与合作 3.3.1什么是团队 3.3.2团队合作的障碍 3.3.3团队合作的要点 3.3.4合作素质的不同层次及表现 3.3.5如何有效发挥团队智慧 3.4坚韧性 3.4.1 3Q时代（IQ、EQ、AQ） 3.4.2研发人员坚韧性的层次及表现 3.4.3如何提升坚韧性 3.5学习及思维能力 3.5.1学习能力的层次及表现 3.5.2如何提升学习能力 3.5.3什么是思维能力？ 3.5.4思维能力的不同层次及表现 4.研发人员的职业化心态 4.1积极主动的心态 4.1.1墨菲定律 4.1.2研发中的积极如何体现 4.1.3成就动机的层次及各层次表现 4.1.4成就动机在研发工作中的具体表现 4.2感恩的心态 4.2.1史蒂文斯的案例 4.2.2如何理解感恩 4.2.3放平心态，脚踏实地，珍惜机会 4.3务实的心态 4.3.1案例分析：板凳要坐十年冷 4.3.2一次将事情做好 4.3.3细节决定成败 4.4责任感与使命感 4.4.1先有为，后有位 4.4.2危机感与使命感 4.4.3正确认知自己的角色和责任 4.4.4承担才能成长，困难与机会并存，项目管理者要正确看待挑战，困难和挑战才是员工成长的重要机会 5.研发人员的职业化技能修炼 5.1正确的工作习惯 5.1.1有效完成任务的方法（PDCA） 5.1.2时间管理（管理工具、方法） 5.1.3会议管理（普通会议、头脑风暴、技术会议） 5.1.4文档质量、资料整理，先思考规划再动手，不要盲目行动，急于动手 5.1.5自省与提高 5.2如何更好更快的完成任务 5.2.1如何做好工作（项目）计划 5.2.1.1计划前的估计（方法） 5.2.1.2计划制定WBS、PERT、GANTT 5.2.1.3项目计划制定的注意事项 5.2.2任务执行与报告（例会、报告、审计、跟踪、问题解决、总结） 5.2.3风险管理（风险计划、风险管理方法） 5.2.4常用的QC方法 5.2.5使用QCC活动来改善技术及管理工作（可选） 5.3顺畅的沟通与合作 5.3.1沟通的重要性 5.3.2研发沟通的障碍 5.3.3沟通模型（确认、反馈的重要性） 5.3.4有效沟通的要点 5.3.5倾听的技巧 5.3.6提问的技巧 5.3.7冲突的处理（冲突产生的根源、冲突处理的步骤、注意事项） 5.3.8职场沟通方式的灵活应用（向上沟通、向下沟通、协作沟通） 5.3.9人际风格与沟通（人际风格的类型、了解自我、人际风格与沟通的关系、如何应用） 6. 研发人员的职业规划 6.1职业生涯规划概述 6.1.1什么是职业生涯规划 6.1.2职业生涯规划的模式 6.1.3职业生涯的阶段划分 6.1.4职业生涯规划的类型 6.1.5为什么要做职业生涯规划 6.2个人因素对职业规划的影响 6.2.1能力与职业规划 6.2.2兴趣与职业规划 6.2.3性格与职业规划 6.2.4环境与职业规划 6.3如何做好职业生涯规划 6.3.1职业生涯与企业的关系 6.3.2职业生涯规划方法和原则 6.3.3职业生涯设计要点 6.3.4职业生涯规划的步骤 6.3.5什么是职业生涯成功 课程总结 综述：研发人员必须具备的职业能力与素养 研发人员应保持持续学习，培养以上能力及素质 如何结合公司实际，规划自身在企业中的职业生涯 研发及管理人员阅读书籍推荐
• 时间管理与时间规划

  2015-02-13...
  查看详情>> 一、时间管理概述 1. 时间的真谛： 1）时间的概念 ● 探讨“时间管理”之前，先通过“胡适先生在一次毕业典礼的演讲引入时间概念 2）时间的特性（四项独特性）   ● 演练与讨论—银行向您账号拨款8.64万元，怎么花？ 3）时间的意义 4）时间的划分 5）时间的运用 6）时间的价值 ● 案例分享— 2.对时间管理的认识： ●案例分享：小张的故事 1）时间管理的定义与目的 ● 分享案例： 2）时间管理理论的历史演进 3）第四代时间管理： ●第四代时间管理的要素与核心 4）第五代时间管理 ●第五代时间管理的要素与核心 5）完成人生的四大需求与能力 6）自然法则 3.时间管理的心理建设与优先矩阵： 1）心理建设 2）时间管理优先矩阵 ●实验：放石头# 4、目标设定与时间管理 1）目标的设定 ●案例分享—设定目标 2）目标的分析(我要什么) 二、时间规划 1．时间管理规划 1）时间管理规划的原则与意义 2）时间管理规划的原理与规则 3）时间管理规划系统 2．时间管理的80/20法则 1）决策的必要性 2）帕雷托(PARETO)时间原则 3）运用ABC分析法来设定优先顺序 4）授权的基本原则       三、时间管理的误区 1.工作缺乏计划 1）案例分享--在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁的查尔斯•史瓦 2）产生原因分析 ●因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考 ●不做计划也能获得实效； ●不了解做计划的好处； ●计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心； ●不知如何做计划。 3）工作缺乏计划产生的恶果 ●目标不明确 ●没有进行工作归类的习惯 ●缺乏做事轻重缓急的顺序 ●没有时间分配的原则 2.   组织工作不当 1）职责权限不清，工作内容重复 2）“事必躬亲，亲力而为” 3）沟通不良 4）工作时断时续 案例分享—总经理秘书A的故事（权责不清）   3.时间控制不够 ●小组练习： ●案例分享 4.整理整顿不足 ●小组练习： 5.   进取意识不强 四、管理时间等于管理自己 1、管理时间=管理自己      案例分享 2、时间管理的步骤 五、妨碍时间管理的观念与时间管理的策略 1、妨碍时间管理的四种观念 2、时间管理的策略 1）时间管理特征：明确的目标，积极的心态，善于自我激励，高度重视时间管理 2）策略：。。。 六、培养时间管理的好习惯 1、时间管理的好习惯 2、时间管理的法则 1）永远保持焦点 2）善用80/20法则 案例分享 说明： 课程前一周内学员务必认真完成某周的《周工作计划表》，课程中会进行分析。 课程总结 课程小结 阅读书目推荐
• 新产品导入规划与管理-从样品走向量产

  2015-02-13...
  查看详情>> 破冰之旅：根据企业的实际情况，探讨、分析新产品导入不良的表现 新产品导入概述 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 研发与制造的矛盾： 制造系统如何面对研发的三无产品？ 研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 研发与制造矛盾的激化：新产品导入的产生成为必然 新产品导入的定位与发展： 研发（RD）、新产品导入（D&P）、生产（P）的关系 新产品导入的使命是什么？ 新产品导入如何定位？ 新产品导入的发展问题： 大而全？ 专业化分工？ 产品线划分与共享平台 新产品导入人员的发展定位：广度与深度问题 新产品导入的业务范围 新产品导入业务：新产品导入（NPI） 承上：如何面向产品的研发？ 启下：如何面向产品的制造？ 桥梁：新产品导入作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 演练与问题讨论 根据企业的实际情况，是否需要建立并发展新产品导入的职能？ 新产品导入（NPI）团队 新产品导入团队的构成 工艺工程 设备工程 测试工程 工业工程 产品验证 试生产（计划、生产、质量） 新产品导入团队的职责 新产品导入团队与产品开发团队的关系 开发模式的演变：串行变并行 并行工程在产品开发中如何体现？ 新产品导入团队如何提前介入研发？ 为什么要提前介入？ 提前到什么时候介入？ 提前介入做什么？ 新产品导入团队的管理 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 教学片分享：利益不同的双方如何沟通？ 演练与问题讨论 根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机 面向制造系统的产品设计（DFM） 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 从制造的角度来看产品设计 工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 产品立项阶段，需要考虑未来制造车间或制造厂的工艺、设备、人员因素 产品立项阶段，需要考虑新产品导入的可复制性（A工厂成功模式切换到B工厂） 工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 工艺设计： 如何提出可制造性需求？ 需要哪些典型的工艺规范？ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ 工艺设计与产品设计如何并行？ 产品工艺流程设计 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ 工艺评审如何操作？ 什么时候考虑工装？ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 工艺调制与验证 工艺验证的时机 工艺验证方案包括哪些内容？ 如何实施工艺验证？ 工艺验证报告的内容 如何推动工艺验证的问题解决？ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ 制造外包模式下的工艺如何验证？ 工艺管制 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ 工艺转产评审（标准、流程、责任） 量产过程中的例行监控与异常管理 工艺管理平台建设 谁负责工艺平台的建设？ 工艺委员会的产生：责任与运作模式 如何进行工艺规划？ 基础工艺研究与应用 支撑工艺管理平台的四大规范： 品质规范 设备规范 工艺规范 设计规划 工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 工艺体系的组织构成、发展与演变 工艺人员的培养与技能提升 面向生产测试的产品设计（DFT） 基于产品生命周期全流程的测试策略 研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 研发测试（Alpha）与BETA测试 测试人员介入产品开发过程的时机（可测试性需求的时机） 可测试性需求需要考虑的内容（示例） 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析（可选择） 产品开发过程中测试业务流程分析 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 面向生产测试业务的产品设计与开发 生产测试业务流程分析 典型的部品测试、整机测试方法介绍 开发专门的生产测试工装的条件分析 生产测试工装的开发管理 在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ 如何提出可测试性需求？ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ 如何进行测试工装的验证？ 如何推动测试验证问题的解决？ 如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 如何进行测试平台的建设？ 产品试制验证管理 影响产品试制周期的因素分析 研发人员对试制准备提供的支持 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 试制人员介入产品开发过程的时机 如何进行试制准备（准备要素示例） 面向制造系统的验证 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 制造系统的验证策略与计划 制造系统的验证方案 如何实施制造系统的验证： 工艺验证（工艺流程、工艺路线、部件工艺、整件工艺、包装工艺、物流工艺） 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） 结构验证 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） 产品试制验证（质量、效率、成本） 批次验证报告，验证多少批才合适？ 如何推动验证问题的解决？ 转产评审 研发人员如何支持新产品的转产工作？ 转产评审的评审组织如何构成？ 评审标准是什么？ 如何判定是否转产？ 评审流程与运作机制 产品转产后的管理 新产品的试制效果评价 新产品的质量目标达成情况 工程变更管理 缺陷与问题管理 质量审计 演练与问题讨论 分析企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。 新产品导入体系建设规划 新产品导入体系建设策略 系统规划 先易后难 新产品导入体系建设阶段划分 基础体系 相对完善的新产品导入体系 构建产品新产品导入体系咨询产品介绍 产品价值如何体现 企业获得的好处 实施方法及步骤
• 研发团队与沟通管理（高级班）——打造高绩效的研发团队

  2015-02-13...
  查看详情>> 一、团队管理的基本概念 看影片学管理：现场观看影片片段，讨论、分析何为团队？如何管理这样的团队？ 什么样的队伍才是团队？   高效团队的特征要素 研发团队管理的重要性 研发团队组织和成员特点 研发团队提升障碍 讨论、分享：看录像片段后讨论—研发团队成员基本技能、团队语言、团队目标、成员错误应对及处理； 二、团队发展与特征 团队个体行为基础（1.人性的假设；2.人口特征） 团队群体行为基础 团队的发展阶段的特征以及管理要点 机械化的组织和适应性的组织 分工与配合 团队演练—《寻找答案》-如何通过分工、配合、效率等行为来完成 三、研发团队管理中的沟通技巧 沟通的模型和原理 决定沟通成功的基本要素（1.沟通中问题案例；2.讨论：沟通偏差中的根本原因） 人际沟通与组织沟通（1.沟通前的计划准备工作；2.人际沟通；3.组织沟通） 改善你的人际沟通（故事分享：小孩、尼姑及和尚的故事） 实战操练 演讲的技巧：录像分享-欣赏演讲、分析、讨论 聆听的技巧：案例分享 研发团队的沟通技巧（1.内部沟通中的问题；2.外部沟通中的问题；3.如何与上级领导沟通-.录像分享；4.如何进行跨部门沟通；5.如何与下属沟通；6.如何与客户沟通-案例分享） 项目实施中的沟通方法（案例：项目经理与研发人员沟通） 四、研发团队管理与激励 激励的基本原理（从员工的需求看激励） 你了解你的员工的需求吗？（讨论：研发部门是否为研发工程师规划职业发展？） 如何设立团队愿景与目标（MBO）【1.制度的建立、流程、沉淀、相关激励；2.演练游戏】 远景、目标的激励作用与技巧（案例：某电信产品研发公司激励上遇到难题） 授权管理与激励 目标激励与执行 工作设计的激励作用与方法 强化激励原理与应用 公平理论的应用（案例分享—某IT企业和消费电子企业在招聘研发工程师上遇到…） 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等） 五、团队绩效管理与评估以及团队效率提升 案例故事分享-合理、有效制度的建立 绩效规划 绩效承诺 绩效辅导 绩效评估与应用 团队绩效的提高（1.讨论：研发团队绩效提高的方法；2.录像分享：团队绩效与个人绩效关系） 一般会议组织技巧 头脑风暴会议技巧 技术评审会议的技巧（1.评审要素表；2.资深工程师如何贡献经验？） 研发团队文化与冲突 组织文化起源 团队文化特征（1.如何建立研发团队文化？2.录像分享：团队共同语言如何统一） 冲突的定义 冲突的类型与过程 冲突管理的技术 谈判的定义 谈判的类型与过程 谈判的技巧 七、提升领导力与执行力 什么是领导 领导者理论 领导力的建立 如何建立信任（LMX）？ 案例：完美的上司 案例的启示 领导决策（1.领导者不要轻易把不同意见当噪音、杂音；2.领导决策案例分析） 处理团队中最棘手的成员-录像分享 如何打造一支钢铁团队：如何打造凝聚力 八、总结：建立高效的研发团队 建立以市场为导向的研发管理体系 建立跨部门运作的端到端流程机制 建立以目标为导向的绩效管理体系 建设严谨、轻松、开放的研发文化 阅读推荐
• 研发及技术人员的选用育留与绩效管理

  2015-02-13...
  查看详情>> 案例分析 1.演练与问题讨论 1）A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 通过案例分析自然过渡引出课程内容 思维导图式课程目录—一览2天课程全貌 概述 研发及技术人员的选用育留与绩效管理关系 从人力资源大厦视角分析 从管理本质进行分析 管理之道 管理技能 从管理者角色进行分析 管理作为(搭班子、定方略、建机制、带队伍) 平行关系（如何与人沟通） 对上关系（如何辅佐上司） 对下关系（如何激励下属） 案例分享：联想、松下 如何构建高效的研发团队 1.研发人员的特点 1）.逻辑思维能力强 2）.独立贡献者居多 3）.流动意向比较明显 4）.技术导向性比较明显 5）.工作过程难以量化衡量 6）.不愿表达自己的真实想法 7）.绩效差距比较大 2.研发人员的素质模型 1）.研发人员的冰山素质模型 2）.优秀研发人员的常规素质要求 3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型 4.高效研发团队应该具备的特点 1）.良好的沟通 2）.适当而明确的分工 3）.互补的技能 4）.共同的愿景/目标 5）.高效的领导 5. 如何树立团队成员的自尊？ 6. 如何快速建立权威威信？ 7. 如何保持研发人员的斗志和激情？ 8. 研发团队的分类：部门团队和项目团队 1）.部门团队的特点——常设机构（范例） 2）.项目团队的特点——临时组织（范例） 3）.不同发展阶段的公司的研发团队的构成 9.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 10.业界公司研发团队的构成（案例） 11.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段） 12.如何培养研发团队的精神 13.研发团队的冲突管理 1）.研发团队常见的冲突（案例） 2）.产生冲突的原因分析（案例） 3）.如何处理研发团队的冲突（案例） 4）教学片分享（经典）：冲突、对立双方如何进行有效沟通并达到目的？ 14.研发团队沟通现状 1）.如何与上司沟通（案例） 2）.如何与下属沟通（案例） 3）.如何进行跨部门沟通（案例） 4）.如何进行有效倾听（案例） 3）教学片分享—如何有效倾听？ 15.团队领导如何辅导不同类型的团队成员 1）.指挥倾向型 2）.思考倾向型 3）.关系倾向型 4）.听命行事型 16.打造高效研发团队的几个关键要素 1）.选——招聘选拔 2）.育——培训开发 3）.用——绩效管理 4）.留——激励机制（薪酬、职位、任职资格、晋升机制） 17.演练与问题讨论—接手团队初期需要做那些工作，要达到怎样的目的？ 18.教学片分享 如何选对研发人员 1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的 1）.初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 2）.如何让合适的人上车 3）.如何识别不同员工的动机 4）.到什么山唱什么歌，不能好高骛远 2.研发招聘的规划和公司业务如何结合 1）.研发招聘需要提前规划 2）.研发人员上手需要较长时间 3）.确定企业的用人标准（三个匹配标准、工作类型标准、程度差异标准） 4）.确定人才的素质标准（资源条件标准、实力标准） 3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工 1）.专业的人做专业的事情 2）.研发招聘的流程设计 3）.部门经理和HR在招聘中如何分工 4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？ 1）.基本素质面试 2）.专业的纵深度（谁来干？） 3）.专业的横向跨度 4）.冰山下面的职业素养（拍板的人） 5.应届生的面试 6.社招人员的面试 7.研发如何挖人 1）.如何甄别合适的空降兵 2）.挖团队和挖个人的好处与坏处 3）.挖来的空降兵如何融入公司 8.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？ 9.技术型公司的特点 1）.从研发向其他部门输送人才 2）.内部的人才流动机制 10.案例分享：三星“选人”模式 11.演练与问题讨论 12.教学片分享：专业团队选育人才的启示 五、如何用好研发人员 1.把合适的人放到合适的工作岗位上 1）.如何用人之长 2）.发挥优势 3）.如何让英雄有用武之地—专才、怪才 4）如何以“能力”为用人基础 案例分享—三星“用人”模式 2.用好研发人员的关键是做好绩效管理 1）.价值创造、价值评价、价值分配的关系 2）.如何激发研发人员的斗志和潜能 3.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则 4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）？ 5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？ 6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实 1）.KPI指标制定的方法 2）.KPI指标如何往下分解 3）.员工的个人绩效承诺如何制定 7.如何产生好的绩效 1）.以主业务的发展带动员工的成长 2）.研发人员绩效的跟踪和辅导 3）.研发人员绩效的评价与反馈 4）.研发人员绩效的结果运用 8.研发人员的能力和态度的4种类型 9.如何用好几类关键的研发人员 1）.研发项目经理 2）.系统工程师 3）.技术专家 10.技术任职资格认证及晋升 1）.任职资格管理的制度和流程 2）.如何进行资格认证 3）.如何进行资格晋升 11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案 12.讨论与演练 13.教学片分享： 如何对待犯错的下属？ 六、如何培养研发人员 1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 1）.人才的梯队建设 2）.双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上 3）.发挥个人专长 2.区分不同的人的特点 3.研发职位说明书 1）.职位说明书的标准 2）.如何进行职位的评估 3）.如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 .模板分享：某公司的研发职位说明书 4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理 1）.技术任职资格管理的标准 2）.技术职位族的划分 3）.系统工程师的任职资格标准（案例） 4）.项目经理的任职资格标准（案例） 5）.软件工程师的任职资格标准（案例） 6）.硬件工程师的任职资格标准（案例） 5.案例分析：某案例公司的研发职位系列 6.研发人员的能力测评 7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分 1）.研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 2）.在干中学，在学中干 3）.研发人员培养积分卡 8.几类关键研发人员的培养 1）.研发项目经理 2）.系统工程师 3）.技术专家 9.研发体系的课程设计 1）.产品经理和项目经理资源池的课程体系 2）.各专业职能领域的资源池的课程体系 3）.培训课程如何结合公司的业务进行开发 10.经验案例库与规范库 11.新员工培养的思想导师制 1）.思想导师制的设计 2）.思想导师制的执行 3）.思想导师制给公司带来的收益 12.系统化的培养研发人员方法 1）.资源池管理方法 2）.岗位轮换 13.案例分享：某公司研发核心人才培养方案、能力模型及行为模型 14.讨论与演练 15.教学片分享：辅导的意义、鼓励员工发现而非灌输 七、如何留住研发人员 1.案例研讨：为何案例公司研发中心成了黄埔军校？ 2.研发人员离职的原因有哪些？ 3.研发人员离职的征兆 4.薪酬激励机制的误区 1）.什么人该留，什么不需要留 2）.如何留下核心员工 3）.请神容易，送神难 4）.研发人员的合理流动对公司的正面影响 6.如何做好研发人员离职面谈 1）.“先休息一段时间再说”是空话 2）.“我对公司挺满意的！”是废话 3）.离职面谈的步骤和需要注意的问题 7.通过事业留人的操作方法 1）.让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 2）.如何建立员工职业生涯发展路径 3）.如何协助员工实现职业生涯目标 8.通过待遇留人的操作方法 1）.全面薪酬管理 2）.薪酬给付的艺术（案例分享：如何分配奖金？） 3）.如何检讨和维持薪酬的激励性 4）.股权激励的操作方式 9.通过感情留人的操作方法 1）.如何应用非经济性激励-- 2）.非经济性激励中部门经理的责任 10.讨论与演练 11. 教学片分享：领导如何留人、吸引优秀人才加盟？ 八、总结 1.高效研发团队给公司带来的价值 2.通过主业务的发展带动员工的成长 3.所有的管理方法均是手段，业务是关键 4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通